► Theorien, die auf dem Organisatorischen Wandel als entscheidendem Merkmal von Veränderung aufbauen, sind in der auf das Gesundheitswesen Bezug nehmenden Literatur weitaus weniger häufig anzutreffen als die lerntheoretischen oder Rollen-bezogenen Zugänge. Möglicherweise steht dies mit dem (mono-)professionellen Zugang in Zusammenhang, der den meisten Betrachtungen zugrundeliegt, und der geringen Bedeutung, der in Expertenorganisationen organisatorischen Zugängen eingeräumt wird. Häufig werden nur einzelne Merkmale (z.B. Zeitmangel, juristische Risiken, finanzielle Zwänge, s. z.B. Grol und Grimshaw 2003) oder einzelne Mechanismen genannt (z.B. Computer-gestützte reminder (Shojania et al. 2010)), um organisatorische Bezüge bei der Verhaltensänderung herzustellen. Nur selten nähert man sich grundlegend den Konzepten organisatorischen Wandels an und diskutiert dessen Bedeutung im Hinblick auf die Außenwelt (z.B. Kommunikation und Anpassungsprozesse) bzw. bzgl. der internen Strukturen (z.B. die Regeln der Ressourcenverteilung, Organisationskultur etc.) (Frolich et al. 2007). Dieser Mangel steht in krassem Widerspruch zur betriebswirtschaftlichen oder organisationspsychologischen Literatur. Veränderungen der IT-Ausstattung und die daraus resultierenden Instrumente wie die bereits genannten reminder oder computer-assisted physician order entry-Systeme (CPOE’s) (Metzger et al. 2010) bilden vielleicht die einzige Ausnahme, denn wie jedem bewusst ist, der in der Organisation von Gesundheitseinrichtungen Erfahrungen sammeln konnte, stellt die IT einen der massivsten Eingriffe in das organisatorische Geschehen dar. Trotzdem zeigt gerade dieses Beispiel, dass ein einfaches “If you completely rebuild it, they will come” als Metapher für ein systems reeengeneering kaum ausreicht, wenn nicht grundsätzliche Fragen des organisatorischen Wandels mitgedacht werden (Shojania und Grimshaw 2005). Wie wichtig allerdings eine rege Diskussion der Veränderung der Organisationen wäre, kann man an den nur verhalten geführten Diskussionen zu den folgenden Themen erkennen (die oben angeschnittenen Themenbereiche bzgl. Expertenorganisation und Komplexität werden hier ausgespart): ● Zentralität vs. Dezentralität: welche Aufgaben müssen zentral, welche können dezentral am besten erledigt werden (vgl. Schrappe 2007), ● wie weit sind die Organisationen des Gesundheitswesens von der verrichtungsorientierten Arbeitsteilung (Bürokratie) über die divisionale Organisation (Spartensystem) zur Matrixorganisation vorangeschritten bzw. welche Formen der Aufbauorganisation und Aufgabenbewältigung erscheinen sinnvoll und angebracht, ● welcher besonderen Gestaltung bedarf das Verhältnis von erster (Geschäftsführung) und zweiter (Abteilungsleitungen) Ebene im Gesundheitswesen (s. Expertenorganisation), einschließlich der Frage nach angemessenen Forderungen an Führung im Gesundheitswesen (Schrappe 2009), und schließlich der ● Frage, welches Grundverständnis von Veränderung im Gesundheitswesen zugrundegelegt werden sollte: Kontingenz (kontinuierliche Veränderung als Reaktion auf veränderte Umweltbedingungen) oder Konsistenz (diskontinuierlicher Übergang zwischen definierten organisatorischen Grundzuständen). Gerade dieser Punkt ist implizit in der zunehmenden Bedeutung von sog. multifaceted oder bundle-interventions enthalten (Bero et al. 1998, Robb et al. 2010), die ja gerade auch im Zusammenhang mit der Patientensicherheit eine große Rolle spielen (z.B. Jain et al. 2006). Über diese Fragen der organisatorischen Strukturgestaltung geht jedoch das Problem hinaus, inwiefern eine Verhaltensänderung durch ein “Lernen der Organisation” unterstützt oder bewirkt werden kann. Im Rahmen der Human Ressources Theorien gibt es dazu Vorstellungen, dass durch ein sog. organisatorisches Lernen nicht nur das Individuum verändert wird, sondern auch der Vorrat an Werten, Normen und Wissen, den die Organisation als solche vorhält (s. Staehle 1999, S. 914ff). Die Mitglieder der Organisation werden in ihrem Veränderungsprozess gefördert (oder gehemmt), wenn durch organisatiorisches Lernen der Bedeutungszusammenhang verändert wird, in dem der individuelle Lernschritt (z.B. die Akzeptanz einer Patientensicherheits-relevanten Maßnahme) steht. Man spricht auch von “Deutero-Lernen”, bei dem ein Rückkopplungs-loop auf das Individuum und der andere loop auf die Organisation zurückwirkt. Weiter: 3. Motivation ..., 3.5. Verhaltensänderung, 3.5.4. Kontext, Zusammenfassung
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3. Motivation, Organisation, System 3.5. Verhaltensänderung in der “komplexen professionellen Systembürokratie” 3.5.3. Organisatorischer Wandel
© Prof. Dr. med. Matthias Schrappe, Venloer Str. 30, D-50672 Köln Impressum
Schrappe, M.: P4P: Aktuelle Einschätzung, konzeptioneller Rahmen und Handlungsempfehlungen, Version 1.2.1.
M. Schrappe P4P: Aktuelle Einschätzung, konzeptioneller Rahmen und Handlungsempfehlungen